比捷科技
2015年4月左右，比特币中国的共同创办人杨林科从上海联系我，说想做一个邮币卡交易平台，专门交易邮票、实体钱币和收藏卡。那会儿中国的邮币卡正火，最大的平台日交易额已突破2亿美元，是个新风口。他希望拉我入伙，并强调他能搞定牌照。
我告诉他，没法加入新项目，但可以为他们提供交易平台系统。
几天后，杨林科带我去上海见了一位庞总。老庞的关系到位，手里正好握有邮币卡交易的合规牌照。我们聊了三个小时。他技术问题问得很细，从订单撮合到风控逻辑，都一一追问。后来我才明白，他原有的系统问题不少，正急著找靠谱的技术方。
在行业里摸爬滚打十五年，我算是个还不错的「技术销售」，既懂底层架构，又能把交易系统的设计优势讲得清楚。庞先生听完，表示认可。
几天后，他提出一个新方案：不仅要用我们的系统，还想入股我们的技术公司。作为交换，他会帮我们对接大量客户资源。就这样，我们合作成立了新公司「比捷科技」。
团队重组
当时老庞手下有13名开发，正在维护一套老旧笨重的系统。他直接把整支团队划给我管，但那个组长明显不太乐意。没过几天，赶上他们系统的一次关键升级，这群人觉得这是讨价还价的好时机，集体「罢工」。
晚上十点，我接到消息。没多想，立刻把带头闹事的组长和另外九个不配合的人踢出了工作群，只留下三个愿意继续干的人。
就我们四个，再加上几个业务负责人，通宵工作。很多细节我们其实不熟悉，只能边查资料边改代码，边调边测。第二天早上7点前，总算把升级弄好，保证活动按时上线。我跟老庞说要开除那十个捣乱的，他点头同意。
留下来的那三位同事，后来都成了币安的创办团队成员，收获了远超想像的财富。直到今天，其中两人仍在币安奋战，另一位安心退休了。
Allan
三人中，Allan是我们的创始产品经理。他学历不亮眼，简历也普通，但胜在极度勤奋，学习能力很强。他从不卷入办公室政治，全部心思都扑在产品设计上。
两年后，Allan 带领团队做出了币安交易界面的初版。上线后迅速成为行业标杆。这套设计简洁、高效率、直击用户痛点，至今仍被全球众多加密货币交易所沿用和模仿。
Heina
随著团队扩张，我急需有人扛起后台，也就是所有不直接面向用户的工作。
我一直把公司业务分成三块：第一块是拉业务（用户或客户）进来的，由行销或销售负责；第二块是「服务客户」的，包括产品、技术、客服或客户经理之类的，我常统称他们为「执行团队」（虽然这名字有点宽泛）；这两块合起来叫「前台」，直接和用户打交道。第三块就是「后台」，涵盖人事、财务、法务、行政等其他所有支援职能。后台不直接和用户打交道，但服务前两个部门。
理想状态下，后台人数不该超过公司的5-10%。公司越大，比例应该越小，因为有规模效应。公司变大时，后台很容易变臃肿。我99%的精力都扑在前台：不是和用户聊天，就是在琢磨产品。后台那些事，我向来能躲就躲。
我和Heina认识二十年了。2005年，她在上海我一个朋友的红酒窖做销售。
一个从四川农村出来的姑娘，边打工边读书，硬是拿到了本科学位，后来还在银行干过一阵子。
2011年，我和朋友Gin投了个模仿Pinterest的创业项目，把她挖来做办公室经理，管财务和杂务。项目最终失败了，收尾时我把她推荐给了我和朋友Sean投资的另一家公司，演唱会票务平台「摩天轮」。Sean和摩天轮的创办人Jeff后来也都成了BNB的早期买家。
2015年，比捷科技刚起步时，我劝Heina从已有两百人的摩天轮跳槽，加入我这个只有五个人的小团队。她二话不说就答应了。Jeff虽然有点不舍，但还是放了人。
在比捷，Heina一个人撑起了整个后台。公司从5人扩到30人，人事、财务、法务、工商注册、政府对接、税务申报……全压在她肩上。她还得兼前台接待，给访客端茶倒水。后来实在忙不过来，才招了小芳。两人并排坐在前台，让我们这家小公司看起来更大一点。
Roger
客户越来越多，技术团队也得跟著扩容。Sean强烈推荐了Roger，说他是个不错的CTO人选。当时Roger在野村证券工作，之前还在摩根士丹利待过。
我们约了咖啡，我给他画饼半小时，他就爽快地答应加入了。
俗话说：「最难做的CTO，就是遇上曾经做过CTO的CEO。」
Roger面对的正是这种情况。但我们配合得很默契。很多我觉得要花几周才能搞完的任务，他几天就交付了，效果往往比预想的更好。
系统偶尔出点小问题，我也在客户面前帮他扛下来。他也很认同我的业务能力和判断。
渐渐地，因为有Roger，我发现自己需要看代码的时间越来越少，技术慢慢也就生疏了。但我觉得这样挺好，反而逼我真正转型：从写代码，变成思考怎么带团队、怎么搭体系。
两年后，Roger成为币安的创始CTO。当然，那是后话了。
顿悟时刻：告别牌局
2015年中回到上海后，朋友们又热情地拉我重回扑克牌局、高尔夫和各种社交聚会。
这些活动里，扑克最耗神。我们总在晚上八点开局，嘴上说著午夜就散，结果总是有人不肯结束，每次都打到凌晨三四点，第二天整个人昏昏沉沉。
更让人头疼的是那个微信群。每天中午一过，群就活了，大家覆盘前一晚的牌局，争论哪手牌没打好。到了下午四点，新一晚的组局又会准时出现，总有人忍不住。这个群永远飘在我聊天列表最上方，也牢牢霸占著我的注意力，让我根本没法专注做点正事。
「中等偏上」的成功其实最危险。取得的一些小成绩后，人就容易松懈。
表面上看，比周围不少人混得好，但只有我自己清楚：我根本没用上全力。
有一天，我和朋友Eric吃饭，他突然认真地看著我说：「CZ，如果你戒掉扑克两年，之后你随便怎么玩都行。以你的智商和情商，本可以成就更大的事业。现在的你，完全是在浪费生命。」
那顿饭后，他的话就在我脑子里扎了根，几天都挥之不去。
Eric比我大十岁，早年创业，后来把公司卖给了摩托罗拉。他向来温和有礼，说话从不带刺。在东方这种「点到为止」的文化里，能让他如此直白地「点醒」我，我得有多颓废啊？
我决定：戒掉扑克。
起初，我跟牌友们说：以后每月只打牌一次。但根本没用。只要还在群里，消息就像钩子，不断拽走注意力。每次那个小红点一亮，群聊就重新置顶，我的思绪又被硬生生拉回去。
隔三差五就有的牌局，总能找到各种理由诱惑我回到牌桌。我打牌的次数远远超过了「每月一次」。
于是，我做了个彻底的决定，退掉所有扑克群。可朋友们总把我又拉回去。微信这点设计得不好：被拉进群，都不需要本人确认。
每次被拉进去，我就立刻退群；他们再拉，我再退。就这样拉锯了两三周，他们大概也累了，频率才慢慢降下来。
退出群聊，带来了根本性的改变：眼不见，心不念。
渐渐地，我和牌友们的联系越来越少，再也听不到那没完没了的牌局覆盘。戒断反应持续了几周，有时会怀念那种肾上腺素飙升的感觉。作为替代，我花更多时间和不打牌的朋友们相处。
几周后，扑克慢慢从我的脑海里淡去。
告别扑克后，时间突然变得宽裕起来。那时家人在东京，我自己在上海，索性把更多时间泡在办公室，哪怕只是上网。神奇的是，工作效率明显提升了，客户回馈也更好了。
客户们注意到：哪怕深夜十一点、凌晨一点打电话给我，我也会接。这种「随时在线」的态度，能更好地缓解他们的焦虑。第二天，他们往往更通情达理，对我们也更支持、更包容。
大约一年后，有位朋友过生日，我破例去了一次牌局。可刚坐下不到三十分钟，我就觉得节奏慢得难受，那些关于出牌技巧的争论也显得枯燥。我祝福完寿星，就提前离场了。
从Eric点醒我的那天起，业务开始好转，也是我人生的一个转折点。至今，我仍感谢他那番真诚的劝告和警示。
身教胜于言传
当我开始在办公室经常待到深夜，团队也自然而然地跟著效仿。久而久之，我们的效率真的上去了，不仅是「晚上11点还能回消息」，甚至能在午夜前就把问题解决了。
意识到时间的宝贵作用后，我把原本花在高尔夫上的六小时，换成30分钟的重量训练。戒掉扑克和高尔夫后，工作效率像火箭一样上升。
我们那个简陋的小办公室，慢慢有了一种微妙的活力。来访的客户总会提到：「你们这里好热闹啊。」和客户签单也变得更顺利。
惜时如金
我变得无法容忍浪费时间的人和事，开始在各个方面优化时间。
大约就在那时，尤瓦尔·哈拉瑞的《人类大历史》(Sapiens: A BriefHistory of Humankind)出版了。书中提到，人类80%的交流内容其实只是闲聊八卦。这让我也开始优化自己的沟通方式。
我砍掉了冗长的会议、初次见面的寒暄会、所谓的「需求探索会」、大家见面聊聊合作机会、无意义的对话，以及各种八卦闲谈。同时，我也彻底戒掉了电视、新闻、体育和音乐。
我将默认会议时长设为五分钟。每次开会前，我都要求对方先提供一份简洁的议程要点。每场会议必须有明确的目标或具体诉求。
我不再接受冗长的文档和花里胡哨的PPT。它们不仅耗时制作，读起来更费时间，找不到重点。我只要要点清单和柱状图。
我的沟通方式也变得极其直接：不再绕弯子，不寒暄，不闲聊，开门见山，直奔主题。
久而久之，甚至到了一种地步：当别人说「我长话短说」时，我都会感到不耐烦。我告诉他们：「这句话本身就是多余。你直接长话短说就行了。」 有时干脆把我那篇沟通原则的部落格连结发给他们。
我做生意的方式也变了：不再追那些华而不实的「战略合作」，著重能快速执行的项目。我的业务拓展也有意识地变为被动，对方主动找上门的，成交多数会更快；我也学会了尽早拒绝，节省双方的时间。
我的社交越来越少，朋友圈也越来越小。
珍惜时间成了我的人生信条。我把这条原则执行到极致，哪怕因此得罪人也在所不惜。我的目标不是不得罪人，是高效率。
这些看似微小的改变，长期下来，带来了指数级的回报。
业务增长
老庞兑现了当初的承诺。他介绍了不少交易所客户，我们也顺利签下了挺多。在这个过程中，我慢慢摸清了中国做生意的方式，也学会了谈判中那些微妙的技巧。
中国客户最开始谈判时喜欢寸步不让，但一旦建立起信任，他们就会持续不断地给你带来更多业务机会。
在中国打拼十年后，我终于实现了为中国客户提供交易所系统的愿望。
Sunny
随著客户越来越多，我需要有人来统筹各条工作线，同时维护好客户关系。
Sunny是老庞新招的年轻顾问，来自埃森哲。我帮老庞面试过他。业务一忙起来，我就跟老庞商量，能不能「借调」Sunny到比捷科技来帮忙。Sunny起初有些犹豫，但最后还是被我说服了。人一过来，就再也没走。
Sunny逻辑极强，脑子里能同时理清几百项任务，清楚每件事该谁做、按什么顺序推进。很自然地，他成了团队的项目经理。
Sunny、Allan和Roger三人配合得天衣无缝，组成了核心执行团队，包揽了所有技术和产品交付的工作。
我就专心做销售。
狗屎运，还是老天在保佑我们
软体开发永远做不到零bug。再周全的系统也会撞上罕见的边界情况。比捷科技也遇到过不少问题，但有时候，似乎真的有幸运之神在罩著我们。
2016年4月11日，上午9:30，我们的第一位交易所客户正式上线。他们举办了盛大的仪式，邀请了市长亲临现场，并安排了当地电视台直播。我们派项目经理Sunny去现场支持，其余20人的团队在办公室严阵以待。
9点22分，James突然发现一个配置错误。修复要20分钟，还必须重启整个系统。这意味著，这场重要的上线仪式肯定要受影响。我立刻打电话给Sunny，十秒内讲清情况，然后问：「要推迟上线吗？」
他只回了一句：「不用，你们继续弄你们的。」
我一愣：「什么？」
然后马上反应过来，他身边有人不方便说话。于是我换了个问法：「确定要执行重启吗？需要20分钟。」
他答：「确定。」
指令清晰。团队开始重启整个系统。
折腾了三十分钟后，系统恢复了；三分钟后，首笔真实订单顺利成交。客户全程没提一句异议。
后来才知道，当天客户的银行系统也出了故障，用户存款没及时到帐。为了不在市长和嘉宾面前露馅，他们在大萤幕上放的其实是测试环境的展示。
而我们的系统刚重启完三分钟，银行那边的问题也恰好解决了。Sunny当时在市长旁边，没法细说，只能用最简短的词汇传递最关键的讯息。
那位客户可能直到看见这本书才知道：在那场风光的上线仪式上，系统在9:30并没准备好。
事后Roger指著天花板说：「这也太幸运了，上面有人在保佑我们。」
铁脖子
虽然有幸运眷顾，但作为负责人，我的脖子还是始终架在刀口上。一个月后，另一家客户试营运时，系统直接崩溃了，一片混乱。
这家客户资金雄厚，一上来就拉了十多万用户。人太多，交易系统没扛住。这次没有银行故障帮我们打掩护，客户当场就气炸了。
当天中午，客户的董事长洪哥带著二十名高层，直接冲进我们狭小的办公室，要个说法。洪哥本就声如洪钟，那天更是震耳欲聋。我一个人在会议室应对他们20来个人。团队其他人在门外，忧心忡忡。
他们的CEO和高层们轮番质问我半小时。最后，可能也骂累了。洪哥沉声问道：「长鹏，两天后的正式上线，你告诉我，你行还是不行？要不行，咱们直接取消？」
我还能说啥？「行。」
作为创业者，有时候你必须把脖子押上去，然后赌自己真的能「行」。
洪哥沉默片刻，然后「哐当」的一声拍桌子：「好，长鹏，我相信你。咱们上！」
我感谢他们的信任，这群人就像一阵风似的匆匆离开了。
我走出会议室，团队所有人都盯著我。我说：「咱们上。」大家没多问，回到各自岗位继续工作。等待我们的，是堆积如山的工作。
熬了两个不眠之夜后，系统终于撑住了正式上线，所幸这次没出太大问题。
刚松了口气，新的麻烦又来了。问题从不间断：交易所是个极其复杂的系统，包含无数组件，必须大量调试才能挖出所有隐患。那几个月里，团队几乎没人睡过整觉。后来，我们那套高效率架构的优势才慢慢展现出来，系统终于变得又快又稳定。
塞翁失马
2015至2017年间，我们签了30多家的交易所客户。每家都按月付服务费，业务稳定，也蒸蒸日上。但2017年3月，中国政府一纸禁令，要求关停所有邮币卡交易所。三月里我们还签了六家新客户；到四月，一个新客户也没有了；到了五月，大部分现有客户也停止付款了，我们的生意陷入危机。
团队中有三位成员担心公司前景，决定离职创业，开发一个类似Poloniex的币币交易所。我主动提出投资，他们很高兴地答应了。当时Poloniex是行业龙头，日交易额高达三亿美元。可几天后，他们决定转去开发链上聊天室的场外交易平台，投资的事也就不了了之。
但这件事给了我启发：我们为何不自己做一家币币交易所？
币币交易所只支援数位货币与数位货币的交易，完全不触碰法币（本地货币），任何人都可以做。
那时的我们已比两年前强大许多。不仅有成熟的团队，还有完全自研的交易所系统。
当我向团队提出这个想法时，没人反对。
俗话说：上帝关上一扇门时，总会为你打开一扇窗。