附录：CZ 的原则
这是一个持续更新的文档，记录了我的一些原则和做事方式。不一定适合所有人。
思维方式
- 别浪费时间时间是最有限的资源，要用好。
管好时间，关键不是做什么，而是不做什么。
你不用列待办清单，重要的事自己会冒出来。
你得有个「不做清单」，不然时间不知不觉就被耗掉了。
不开长会，不搞「认识一下」，「探索合作」这种介绍会。人类 80% 的沟通都是八卦，直接砍掉。
别说废话，不用说「我长话短说」，直接长话短说就行。
别寒暄。
有话直说，直奔主题。
每个会都要有明确的目的、你要什么？
会默认就开五分钟。
别写长文，别做 PPT。
列几条要点，画个柱状图，够了（就像这份文档）。
时间这话题和好多其他原则都有关。
别追那种听著高大上的合作，捡容易的做。
早拒绝，两边都省时间。
我做业务是被动型的，人家来找我，反而成事快。
少社交。
朋友重质不重量。
我不看电视、新闻、体育，也不听歌。
我抠时间抠到有人说我没礼貌。没事，我要的不是礼貌，是效率。
时间比钱紧多了。你真开始惜时，成功和钱自然就来了。
小变化，时间长了，差别巨大。
- 别只盯著钱
太多人死命追钱，反而「得不到」。
别追钱，要创造价值。你能创造 10 分价值，只拿 8 分，一直这么干，钱多到你不敢想。要是你只拿 5 分，还能做大，那钱来得更快。
赚钱不是一笔买卖挣最多，而是每次留点甜头，人家才老找你，长期下来你才挣得多。
3. 让有限的资源发挥出价值
世上很多东西都有限：健康、精力、人（团队、朋友、家人）、时间。很多都难扩大。
你只能把时间和健康省著用。
人这块，靠建强队来放大，这通常也是领导最值钱的本事。
朋友呢，深交不了几个。我不是人脉中心，也维持不了太多关系，太费时间。我会保留几个「枢纽型」朋友，他们认识人多，我哪天要「搭线」了，找他们就行。
你可能注意到了，钱没在上面。钱不是有限资源，别太当回事。把信誉立起来，钱自然好拿。
4. 守住底线
道德红线，碰都别碰。碰了早晚还回来。
对待用户，永远做对的事，不是做容易的。保护好用户，你成功（和有钱）得超乎想象。
5. 公平待人
这条覆盖很宽，管个人关系、同事、生意。我真信公平待人。别占人便宜，也别让人占你便宜。
说来容易做来难。人嘛，都带点主观，都偏向自己。你得忍著，尽量客观。反过来，碰到「强势」的，又别太软。
这个平衡拿不准，走不远。所以，得学会。
- 搞长期、双赢的关系或合作
「长期」「双赢」都被说烂了。但我信这个。成功是长期攒出来的，要维持健康的长期关系，就得搞双赢。一笔买卖要合理，就得两边都得好处。永远要问，对方图啥。
一头热的买卖长不了，你总得找（弱的）新伙伴，那投入产出比是负的。短期的赢，一般都小。我反对短期赢，它会抹杀长期赢，让你分心，没法盯长期。短期项目本身也耗时间，隐藏的机会成本高。
盯长期，搞大的赢。
玩「无限的游戏」（看 Simon Sinek 的书《无限的游戏》）。
我这说的「短期赢」，是指一次性那种，不是指一步步累积、最后成大事的小胜利。后者非常需要。
7. 专注
成功不看你做多少事，看你选的很少的几件事里，干得有多好。专注才能让你往深里干。把干扰清掉。
我没什么爱好。每天运动 30 分钟。也没多少要打理的东西。哪些东西时间成本高。
除了币安，我很少干别的 (这条写于 2022 年)。不像有些特成功的人，好几家公司的 CEO。我基本不碰别的生意，也不搞分散理财（对多数人这可能不好，但我管用）。
这么做的风险是可能太窄，错过机会。但今天这信息爆炸的世界，那很难发生。
8. 远离「有毒」的关系
有不道德的、难缠的，有跟你价值观、使命不合的，还有特耗你时间的。让这些人走，清出你生活。最后这种「耗时间」的，最容易忽略。
还有一种「维护成本高」的人，老要你关注，为小事不爽，要找你聊，要你反复夸他重要。这些人其实没错，但我（CZ）伺候不了。我只跟「省心」、自信的人打交道。
还有一种「话痨」，特别喜欢聊天的。这也没错。但我没空闲聊。这种我也躲著。后面聊沟通还会说。
9. 正面心态
生活里谁都有坎儿，家人、朋友、工作。正面积极的心态，往往会导致结果好。具体为啥我也说不准，但世界就这么转的。
有句话我记了多年，对我一直很有帮助。
问：「人生走到谷底怎么办？」
答：「继续走，就能出来。」
还有，你知道自己干的是对的事，那些负面的就淡了。你会有股正劲儿。这也是守底线的一大好处。
10. 自己扛事
心态对了，是成功的前提。对自己干的活负责，还得有自豪感。
别光「做任务」，要「当自己的事」。别光砌墙，要想着你在盖教堂。要是你不觉得在「盖教堂」，那你该换个活儿干。
想想还有啥没人说、但你能做的，让它更好。对结果负责，成了败了都担着。你真有这心态，活儿会干得出奇好，你往上走也快。
11. 不停地学
世界在变，你得跟着学。读书，去不同城市住住，建立世界观。
我不怎么看新闻和短文。觉得看十分钟的文章，容易点头，但想不深，看完就忘。
书讲得深，有道理、有例子。一口气读上八小时，有些新东西能留下。我觉得书是自我提升回报率最高的。我买很多，一年三百本左右，但不都读完。一年能完整读完大概八十本。
我每天试着写点东西，博客或文章（像这篇）。写东西帮我理清思路，让想法更顺。写作本身就是在思考。
12. 做个早期采用者
新东西我愿试。下新应用、新工具，常推动币安也换。我读书，也老把新原则往币安里试。这也是我早进区块链的原因，它是跟钱有关的新技术。
早期采用的人常拿指数级回报，同时只需应对有限的风险。只要你把下行风险控住，那些指数级回报就能兑现。做早期的人。
谁都在某方面是早期的人。比如你爱一上映就看电影，那你就是电影尝鲜的。我一般等朋友说好才看。显然，看电影早对你生活没多大用。挑有影响的领域，去那儿当早期的人。
13. 看懂这个世界
你想成点事，得懂世界怎么转。
人怎么转，可以读《人类简史》。我们活在人造的世界。每个人脑子里的世界都不一样，等于活在不同世界。你得懂他们的世界。
别老非黑即白。世界很少是二元的。很多人把世界想太简单，那很难成功。看深点。现实里，多数事是渐变的。找到平衡通常才是关键，比简单的「是/否」管用。
比如，有人天真地以为所有规则都好。规则是人定的，不一定都对。可以读读《论法律》(1850年)、《一课经济学》这类书。
质疑世界。世界由那些不认「常识」或「规矩」的人建起来的。对，火箭不一定要用完就扔，你可以让它反过来，着陆回收。汽车就算只能走铺装路，也很有用。地球不是平的。钱不该是无限供应的资产。
也要理解世界的局限。我们不活在完美世界。别打打不赢的仗，绕开，换地儿，干别的。这世界能干的多了，盯你能做的积极贡献。
14. 别被标签糊弄
人爱贴标签，帮我们理解和适应世界。但标签也常糊弄我们，限制想法。你得看穿标签，去理解第一性原理，就是事情本质是啥，如何运作。
比如，一听「公司」，你可能想到忙碌办公楼忙活的人。但公司是啥？那张注册纸？那个办公室？是人？是产品？现在，一群人能一起干活，没注册公司，没实体办公室，甚至没中央指挥。他们照样高效合作，有合理的激励方案。
再比如，钱是啥？我看过无数关于「什么是钱」的争论。「政府发的才是钱」，「不能付帐单就不是钱」，「比特币不是钱」。好吧，我根本不关心比特币能不能叫「钱」。我关心它是否有用、有价值、有流动性。
我们聊的 99% 的东西都是标签。职位、排名、公司，甚至国家，都是人发明的概念（或标签）。看透它们，抓本质。
15. 硬规则
世上有些硬规则。拿头撞墙，不会好受。伤害他人，必有后果。丢了信誉，日后难融资、成功。这些都是人生硬规则，尊重它们。
16. 要有全球眼光
币安是全球分布最广的组织之一。以前没哪个组织，能在用户、团队、思维上，到我们这「全球化」程度。
这给了我们别人没有甚至不知道的优势。我们能全球招人；团队天然跨每个时区。我们远程工作，大家不用通勤搞得又累又出汗，每天还省一两小时。我们在 180 多个国家一起发展，既本地化又全球化。好处说不完。
挑战也有。沟通方式不同，后面说。文化不同，别人对世界的理解也不同。要是别人跟你想的不一样，你就不舒服，那币安可能不适合你。要是你喜欢探索不同文化、不同想法，那币安就很适合。
很多人觉得自己开放，能容全球文化，直到跟人吵一架。然后就觉得「对方就是蠢」。小心这个。试着真有全球眼光。可以看《文化地图》。
另外注意，很多标签在不同地方意思不同。比如在中国，一年转出超过 5 万美元等值货币，会被管制。在世界很多地方，娶四个老婆合法正常。这样的例子多了。
我们都住在一个叫地球的小石头上。国家边界是人画的。要有全球观。
团队
- 团队大于个人在一个不行的团队里，个人干得再好，也难满意。反过来常成立。团队行，每个成员，哪怕干得吃力的，也通常不差。
团队利益该优先，对每个成员长期也是最好的。短期你可能得「为团队牺牲一下」，但长期你赢。
18. 常轮换团队
别让组织僵住。给新领导更多成长机会。快调「放错位置的人」（这也可能带来更多问题，但……）。
团队结构决定了系统架构。可以看《团队拓扑学》。我们不希望软件僵住，团队结构也得常调。
- 内部竞争不是坏事外面竞争永远在，内部有点竞争是好事。只要保持专业就行。
20. 有序的混乱也是一种秩序
这有点反直觉，不好说。看「混乱」和「有序」两个极端。全乱肯定不行，这好懂。
很多人觉得组织越有秩序越好。我不同意。秩序清楚好处多，权责分明，少重叠、少浪费，通常更高效。
但多数人没想的是：秩序通常只能让组织高效干一件事。过于有秩序也坏事。
世界在变，结构太死板的组织要费更多劲去适应。我们这行还年轻，世界变得快。结构僵化的组织，创新少，内部竞争少，晋升机会也少。
这不是说「混乱」一定好。平衡点在哪？我们活在一个变动的世界，新兴行业。我们这行重定义了传统概念：总部、公司、团队，甚至钱。我们远程全球办公，很多传统结构不适合我们。
同时，我们在很多方面又得强管。我们处理用户的钱。安全、合规、道德、中立，都得严管。
我们在受监管环境里运营，合规特重要。
一个「有序的混乱」环境，需要最好的人才，有热情、有责任心的人。怎么找这个平衡是持续的挑战。关键是，混乱有时候也是一种特色。
21. 多做本地团建
争取一月一次。但实际，因为安排之类，通常两月一次。
一起吃顿饭是最好的团建。简单又管用。
就在本地搞，跨团队搞。我不赞成为了团建飞来飞去。差旅成本高，时间成本也太大。我不想让人觉得我们就是带人飞来飞去「玩」。对确实分散的小团队，每 18 个月搞一次大型的作为特例可以，最好能结合已有的出差或活动。
22. 给反馈
我随时随地直接给反馈，私聊或大群。这是从 Netflix 那本书（《不拘一格》）学的。
其实我更喜欢在大群给反馈，这样别人也能学到，我不用重复多次。
很多人第一次收到这种反馈会惊一下，但很快就习惯了。我给反馈都是好意，为了解决问题或把事情做得更好。
我想在币安建一种坦诚反馈的文化。我觉得 99% 的人给别人反馈都不够。远程工作，我们看不到线下会里的肢体语言。所以必须靠直接、坦诚的反馈来补。
桥水基金 (Ray Dalio) 有个 DOT 反馈系统，我很喜欢。以后我们会想法子用上。
23. 口头表扬不多
你要是干得好，可能听别人说「干得好，太棒了」。我可能说得少。反过来，干得差，我看见了，十有八九你会听到我叨叨。
我的理由是：1.我们标准高，追求卓越，好结果该是常态。每个「小」成就都大张旗鼓，好像我们在设低标准。
2.远程，我看不到所有团队的成绩，没法面面俱到。我只表扬一些，没表扬另一些，容易心理不平衡，或让人觉得我有偏向。
3.满足感该从心里来。我干好一件事，内心奖励已足够。
4.不高效。事干完了，就该盯下一个。
我不是说这是好方法，这是我的习惯。我觉得「胡萝卜加大棒」更好，但我还没想在分散环境里怎么高效给「胡萝卜」。
不同文化对这块期望也不同。《文化地图》讲得好。美国人通常是「干得真棒」文化，亚洲人更多是「大棒」文化。欧洲人在两者之间。书里说的。
更高效的是下次考核时调薪酬。所以我也会给「胡萝卜」，就是嘴上给得少。
自打发了第一版，我收到不少反馈说这样不好，我也不反对。
- 上报问题 vs 传闲话上报问题是正常的，但有对错方式。
传闲话是你私下跟我 1 对 1 抱怨别人，但没告诉当事人。传闲话不好。我不处理闲话，直接忽略。实际上，你这么做，我心里给你记个差评（不是给被抱怨的人）。
上报问题是你约个三人会，我、你，还有你想抱怨的人。这样我能一次听两边说法。
更重要的是，这迫使你在找我之前，先跟对方坦诚沟通一次。
我只需要开一次会处理上报。相比处理闲话，我得开多次一对一。你知道我对时间的态度（后面说）。
用上报，别传闲话。这难，但能用专业方式表达你对某人或某事不满，是成功的关键技能之一。别太软，别太硬，找对平衡是关键。
25. 招聘
团队对成功特重要。实际上，对多数成功人士，他们最大贡献就是吸引一群才华横溢、有热情的人，让他们高效协作。我觉得这就是我对币安最大的价值。
招聘在这过程里显然很重要。
招有热情的人热情是我最看重的之一。我们远程，没法（也不该）微观管理。没热情的人会偷懒，然后被淘汰掉。要雇那个想盖教堂的人。
使命比钱重要别雇对薪水和待遇斤斤计较的人。这种人很少是使命驱动的。薪酬该给得公平。
在招聘阶段就过分讨价还价的人，通常也是「高维护型」的人。你知道我对这类人的看法。
招有饥饿感的人招能在岗位上成长的人，不是那种「干过、懂」的人。虽然过往经验在很多情况有帮助，在合规等某些岗位甚至是前提，但后者容易无聊，导致「定式思维」，容易被过往经验框住。
招实干家，不招空谈家招能干也能表达的人，不是只会说不会干的。能干但不会表达的实干家麻烦，在窄的技术领域可能还行，但我们团队里这种人也不能多。
别在意头衔别招特别在意头衔的人。不会一票否决，但肯定不是好信号。
招能当你上司的人永远招最好的人。要赢，你得是强队的一员。招比你强的、和你差不多的、甚至能做你上司的。招个能做你上司的人，是职业生涯进步的最好方式之一，也说明你成熟度高。
有疑虑，就不招如果招聘过程中你有疑虑，就别招。面试时的小疑虑，将来总会变大事。
26. 别试图激励没自驱力的人
像拖死马，不可能，也不值。那些跟你使命、价值观不合，不喜欢你这个领导，或者就是懒的人，你没法激励他们。让他们去别处干。人要么有自驱，要么没有。只跟有自驱的人共事。
我们远程，懒人容易摸鱼，因为没人盯着。但这是好事。人可以摸一天、一周，甚至一月，但几月后，拿不出结果，你就知道了。远程反而容易让你发现他们。一旦发现，让他们尽快走人。
我不搞动员演讲。我觉得那只是短暂刺激和驱动下，不长久。
27. 以身作则
努力工作，坚守价值观，以身作则。人们看你怎么做，不是听你怎么说。
28. 永远不要微观管理
微观管理比你自己干还费时。如果你需要微观管理一个人，那就该让他走。
- 招聘看资历，之后看成果
用「年限」来筛招聘。一旦入职，就用成果来量表现。
30. 淘汰末位
我信「末位淘汰」。我看过很多反对强制分布、反对制造内部竞争的说法。我不信。
按我经验，高绩效的人喜欢跟高绩效的人共事。一群高绩效的人配合好了，工作本身会上瘾。
要是混进个低绩效的，一切都被拖垮。把末位的请走。
我也信《不拘一格》那书里说的「团队，不是家庭」。听着不舒服，但组织和家庭确实有点不同。我们彼此关心，但我们不会带低绩效的一起走。这对团队其他成员也不负责。
31. 用产出当目标
用产出指标（用户、收入、市场份额），不是输入指标（任务、功能、会议、工时）。
32. 别把目标太当回事
目标和目标设定有很多潜在缺点，很多人写过。我不细说，比如达不到时的挫败感，轻松达到后就不努力了，方向死板等等。
我对目标最大的意见是：1.它们永远不够精确或科学，基本是猜的。我们这行，市场变得太快。
2.讨论目标太花时间（代价高）。
所以，定个目标，朝它努力，达到了就定新目标。别太当回事，别钻进去。
举个例子。币安刚起步，我们定了一个目标，三年内成全球前十的交易所。结果，五个月成全球第一。我们依旧没停下。
- 容忍失败，但不是所有
你常听「我们容忍失败」，然后又听我们强调「问责制」。这俩啥关系？冲突吗？
我觉得问责是任何成功团队的关键。所以复盘时你常听我问「谁」，而且必须是具体人名，不是团队，不是小组。这容易被误会成「不容忍失败」，甚至「甩锅文化」。
我对失败看法更细一点。
我能接受某些类型的错误，但不是所有。
我能接受诚实、努力、承认的错。我很少罚为诚实错误担责的人。
我不能接受掩盖错、糊弄、推给团队或离职人员的做法。你越盖，我越「挖地三尺」。我也不能接受完全疏忽、不关心、不知情况、什么也不干的人。我不能接受因为懒犯的错。
努力干，尽力，透明负责，然后不用怕。
生意与合作
让生意简单点变量太多的复杂合作容易黄，签了也难走。复杂合作难懂，容易误会。总有一方觉得在某些方面亏了，想改。让合作简单：甲方给这，拿那；乙方给这，拿那。
早点对无用合作说「不」
太多人花时间在没用的「合作」讨论上。你的心智被这些占着，就没空思考真有用的合作了。
- 快速推进，或者放弃
要么快速推进，要么尽早说不。俩都行。最差的是慢吞吞。
想法慢吞吞的机会成本高得离谱。它占着你脑子，让你没法干别的。如果事推太慢，就放。不值当干，往前走。
这尤其适用于生意合作。如果对方推太慢，或者合作太复杂难敲定，最好就停在那，省得以后麻烦。
37. 拒绝独家
长期的、双赢的合作不需要独家。要求排他的人，通常是对自己竞争力或能提供的长期价值没信心。这种，短期（或一次性）的补偿方案可能更合适。但你知道我的看法，别在短期合作上花太多时间。世界变得太快，别锁死。你预测不了未来。别签独家合同，别锁死我们自己，也别指望锁死别人。
38. 始终要有终止条款
合同里永远要有终止条款。需要能从非双赢的关系里退出的方式。永远要有选择权。很多人在签合同时只考虑通常情况（通常乐观），这是错的。要考虑最坏情况。这才是合同的作用。
39. 始终有限责任
永远别签那种可能导致巨大或「无限」责任的合同。签合同的时候，要想极端最坏情况，不是「正常/最好」情况。
40. 没有特例
永远别给某个客户别人没有的特殊待遇。永远平等对待所有客户。
- 被动做业务拓展，做能成的合作
我（CZ）通常对业务拓展比较被动，生活大体也这样。人们常不理解我这点，或者不知道咋运作。
别把这跟热情混淆。我对所做的事非常有热情，但在怎么接触人、建商业合作上，采取被动方式。
我不追那些光鲜亮丽的。做业务，我通常不追大客户或大伙伴。花大量精力教他们懂加密，手把手帮他们走内部法务、董事会审批，转化时间太长。他们还常要不对等的条件，投入产出比低。
相反，我喜欢花时间跟主动找上门的顶级公司合作。他们本来就有意进加密领域，想跟我们合作，我们只需敲定方式和条件，投入产出比高多了。就算他们可能不是苹果或谷歌那样的巨头，只要我们一直积小胜，大伙伴迟早会来找我们，多半是「自然而然」的。
其他例子：我不会浪费时间试图说服那些对加密有成见的人，比如沃伦·巴菲特。我选跟想学的人聊，哪怕他们没那么有名。
我不会去对加密持负面态度的国家或地区，我去那些想接纳加密的地方帮他们，哪怕是小国。
核心就是，做那些我们能敲定的合作。
别把这跟「短期思维」混。这些容易摘的果子，就算伙伴可能不是全球最知名的十家公司，也还是长期合作。
这做法有几点要注意。
1.我们得够牛，别人才愿意来找我们。幸运的是币安现在有这条件，我们得保持住。在币安成功之前，我就是这心态，但成功后效果当然更好。
2.我们需要善于选。现在找上门的很多，尤其币安今天这地位。选出最好的请求并不像看起来那么容易。同样，快速抓住合作核心是我常用的方法。
3.说了这么多，我们有时还是需要主动出击，以防对方也是「被动」心态。主动联系时要具体、明确，如果对方没回应，那我们就知道他们不感兴趣。
生活中也是这样，我不会试图去见某某名人，我跟主动来找我的人互动。
沟通
- 尽早并常说「不」，省时间省时间最有效的工具就是说「不」。
有人想讨论一个「重要」但模糊的合作，我说不。有人请我去见某个大人物，但没明确目的，我说不。有人请我去看艺术展，我说不。有人请我看 F1，我说不。足球赛，不……我也会和朋友去这些活动。但默认答案是不。
这样，我能省下时间去做更重要的事，哪怕只是在酒店房间待着。我得以思考和专注于更重要的事，比如写这篇文章。
43. 沟通要简洁直接
永远把你的意图或目标说清楚。你想要啥？在开始解释背景前，先说「我想要……」。对方可能直接就同意了，你就不用再解释了。
44. 写作要简洁
读《写作法宝》。我讨厌看到人要么不写，要么写太长。这意味着他们要么没花时间，要么没能力理清思路。
对我来说，我不希望看到超过：
15 分钟的会，用 3-5 个要点30-60 分钟的团队会，用半页到一页月度或季度业务回顾，最多 5 页，不要花哨的幻灯片，只要文字和简单的柱状图。
博客、文章或书，可以写长点。
不要 PPT
学会写好。我还在练……
- 消息优先于见面有句老话我不认同：「能打电话就别发消息，能见面就别打电话。」我提倡反过来：「能打电话就别见面，能发消息就别打电话。」两种都没错。对于棘手的对话，见面更好。但对大多数日常沟通，我更看重效率而不是形式。
你需要跟你沟通的人有足够强的信任（或信誉），能互相理解，不猜疑，总是往好处想。我们大部分工作都远程，所以我采取这个方式。
46. 避免沟通链条
别去跟一个听了别人转述的人聊事情。你得到的信息肯定走样。直接找源头聊。
工作中，我们常让项目经理或其他领导当中间人。要避免过长的沟通链。把源头拉进一个群或会，同时别让会规模太大。
- 一条消息说清，别发多条
发多条，对方会收到好几个通知，我等回复的时间可能也更长。不如这样：
一条消息，搞定。
是的，我尽量这样优化我的时间。我不喜欢跟沟通「习惯不好」的人聊。他们时间多，我没有。
48. 别在即时通讯里争论
不要在聊天里争论或辩论。拿起电话，用视频或语音来辩论。
49. 沟通太多也不好
沟通太少不好，沟通太多也不好。如果必须不断过度沟通才能推动事情，那说明哪里出问题了。你需要解决根本问题。
50. 提问时带上背景
我们在远程环境工作，见不到很多同事。问题容易被误解。问问题时，总要说清楚你为什么问这个问题。
51. 带上单位
不好：「我们花了 40k。」
好：「我们花了 4 万美元。」
不好：「租金是 4 万美元。」
好：「租金是每年 4 万美元。」
别不写单位，指望对方猜对。世界上有很多种货币，现在还有加密货币。沟通中尽量精准。但这块信息可以全一些。
52. 会要短
会要尽可能短，5 分钟最好。如果你和紧密合作的同事做不到 5 分钟会，说明你们还没找到默契。想办法做到。
53. 准时开会
提前 1 分钟进会。把闹钟设成 3:59 而不是 4:00，这样就能 4:00:00 准时开始。
- 不要介绍，不要背景，直接说
别用那种老套的「我先告诉你我要讲什么，然后讲，最后总结我讲了什么」。
直接讲内容就行。
别以「这里是今天的议程……」开头。
直接进会。
别问「能听到吗？能看到我屏幕吗？」
提前测试好设备，直接进会。
别「感谢大家参加……」
直接进会。
用「我/我们想要……」开头。比如，我们想要再招 10 个人。我们需要 X 预算。如果对方答「行」，那会就结束了。不需要讲那么多背景和介绍。
55. 讨论人数少于 10 人
讨论应该只让 5-10 个最懂这主题的人参与。人多了反而慢。